Stratégie d'implantation d'une communauté apprenante au sein d'un laboratoire

La notion de communauté de pratique a été forgée, entre autres, par 2 chercheurs, Jean lave et Etienne Venger en 1991, pour désigner des groupes sociaux divers mettant en place dans leur organisation des espaces, des moments, des temps réservés à l'apprentissage et à l'entrée de nouveaux venus. Ici, on voit apparaître la notion d'espace, de moments, de temps réservés. Tout cela participe à la définition de la notion de communauté.

L'hypothèse centrale que formule ces 2 chercheurs est que l'apprentissage est avant tout un processus de participation à des pratiques sociales, à des communautés de pratique. Dans leur perspective théorique, il s'agit de comprendre l'acquisition d'un savoir, quel qu'il soit, non plus sous l'angle d'une construction cognitive, mais comme un mode d'appartenance à des groupes sociaux. Apprendre, ce n'est ni un transfert de connaissance d'une situation à une autre, ni le traitement d'information, mais une façon de participer à des pratiques sociales, un statut, un mode d'appartenance à une communauté, une façon d'en être.

In https://www.academia.edu/1127961/Les_communaut%C3%A9s_de_pratiques_note_de_synth%C3%A8se?email_work_card=thumbnail

Si on reprend ces éléments en les mettant en lien avec nos ateliers, une communauté, ce sont donc des personnes qui se réunissent au départ car elles partagent un centre d’intérêt. C’est à partir de ce centre d’intérêt que la communauté se donne un objet de travail qui doit être définit avec précision.

Elle se construit alors autour d’un engagement autour de valeurs en lien avec le centre d’intérêt et d’une charte qui fixe le cadre, tout cela servant d’arbitrage pour le fonctionnement de cette communauté.

Un autre objectif de la communauté est de partager des ressources construites, pas seulement en son sein mais aussi à l’extérieur de cette communauté.

Une communauté, c’est un cheminement, avec des évolutions. Il faut en garder des traces.

In https://www.academia.edu/334603/A_Life_Cycle_Perspective_on_Online_Community_Success?email_work_card=thumbnail

Dans ce document est évoquée la notion de communautés en ligne. Il convient donc de faire une différence avec la future communauté au sein de votre atelier qui serait sans doute hybride. Un atelier par département, en fonction des configurations géographiques propres à chacun, ne permet pas forcément à chaque enseignant de se tendre dans son atelier pour participer à des activités en présentiel. Des activités à distance seront à organiser pour toucher toute la communauté enseignante. Il faudrait donc prendre en compte cette notion en abordant chacun de ces points.

·         Échange d'informations

• Accès à un large éventail de membres, d'informations et d'expériences avec lesquels échanger des informations

• Accès à des informations obscures ou autrement inaccessibles

·         Soutien social

• Possibilité de créer et d'entretenir des liens sociaux avec des personnes déjà connues hors ligne ou rencontrées en ligne.

• Possibilité d'aider et d'apporter un soutien au groupe ou à la communauté dans son ensemble.

• Possibilité d'offrir et de recevoir un soutien émotionnel dans un climat de confiance, d'égalité et d'empathie.

• Possibilité de tisser des liens sociaux et de générer des actions sociales.

·         Interaction sociale

• Possibilité de rencontrer des gens et de nouer des amitiés

• Possibilités de se divertir

·         Flexibilité en termes de temps et de lieu

• Accès flexible à la communauté

• Gestion flexible du temps

• Indépendance spatiale et temporelle

• Visibilité au-delà des limites du travail local ou de la communauté géographique

·         Permanence

• La capacité de réfléchir et d'éditer des réponses

• La capacité de stocker et d'extraire des messages

• L'accès à des articles de recherche et à des liens hypertextes au sein de la communauté en rapport avec l'objectif de la communauté

• La possibilité d'établir une présence sociale permanente par le biais de photographies, de profils textuels et de messages d'archives, et la possibilité de contrôler facilement son niveau de participation à la communauté.

·         Fidélisation des enseignants

• Possibilité d'obtenir un retour d'information sur les besoins et les exigences des membres

• Possibilité d'améliorer le service aux enseignants

·         Communication et confiance des membres

• Meilleure compréhension de ce que font les autres au sein de l'organisation

• Augmentation du niveau de confiance

·         Visibilité et réputation

• Possibilité d'améliorer la réputation

• Amélioration de l'accès aux connaissances des experts

• Échange d'informations avec des sources hautement crédibles

·         Productivité

• Amélioration de la qualité des connaissances et des conseils

• Augmentation de la création d'idées et amélioration de la résolution des problèmes

• Augmentation de la création d'entreprises et de l'innovation en matière de produits

• Gain de temps lors de la recherche et du partage d'informations

In Zacklad, M., Arruabarrena, B., Berthinier-Poncet, A., & Guezel, N. (2021). Les labs d’innovation interne : typologie des innovations, approche plateforme, rôle du design: Approches Théoriques en Information-Communication (ATIC), N° 2(1), 127‑161. https://doi.org/10.3917/atic.002.0127

Zacklad(2021) s’est intéressé aux laboratoires d’innovation dans les grandes entreprises et dans le public. Il les identifie comme des lieux d’innovations organisationnelles et managériales d’un point de vue transformation, refonte du processus et acculturation de leurs usagers. Ce sont des réseaux informels prenant la forme de communautés de pratique faisant la part belle à la relation dialogique. Pour cela la démarche codesign est primordiale. Elle permet d'accroître une intelligence collective qui contribue à l'oeuvre commune. Elle favorise ainsi une évolution des rôles et des identités personnelles et collectives. On peut facilement identifier ici le concept de développement professionnel. L’aménagement des espaces contribue de façon significative à ces évolutions.

Il établit une méthode liée à la démarche de codesign. Il en précise trois types : le design de milieu, le design de relation et le design de solution.

Le médiateur, au sein d’un atelier Canopé, a ici la possibilité de jouer son rôle en précisant le contexte et en proposant les outils de créativité et de design thinking adéquates.

Identifier les tendances éducatives actuelles, les défis auxquels l'établissement est confronté, les opportunités qui se présentent, ainsi que les contraintes éventuelles.

1. Présenter le contexte éducatif actuel et les enjeux liés à l'innovation pédagogique

2. Définir les objectifs globaux de la mise en place de la communauté apprenante dans le laboratoire d'innovation éducative

Évaluer les méthodes de formation en vigueur, les approches pédagogiques utilisées et leur efficacité.

Recueillir les attentes et les besoins des enseignants en termes de développement professionnel, ainsi que les défis spécifiques auxquels ils font face dans leur pratique quotidienne.

1. Établir une vision partagée et inspirante de la communauté apprenante que l'établissement souhaite créer. Cette vision doit mobiliser les enseignants autour d'objectifs communs et d'une ambition partagée pour l'amélioration de la qualité de la formation.

2. Consultation des différents acteurs : impliquer les enseignants et autres parties prenantes dans le processus (AFD 3.1, Umwelt 3.2, UQAC 4.3.1) : Organiser des rencontres, des ateliers participatifs et des sondages pour recueillir les avis, les attentes et les idées des différents acteurs concernés par le projet. Cette consultation favorise l'engagement, la prise en compte des besoins réels et l'adhésion au projet.

3. Identification des obstacles potentiels à la mise en place de la communauté apprenante (UQAC 4.3.1)

• Identifier les résistances au changement parmi les enseignants et les parties prenantes.

• Examiner les contraintes organisationnelles et administratives qui pourraient entraver la mise en place de la communauté apprenante.

Réunir les enseignants et les acteurs concernés pour dresser un état des lieux du réseau de partenaires initialement identifiés et identifier les besoins et les opportunités en matière de développement professionnel et d'innovation éducative.

Encourager les participants à exprimer leurs idées, leurs préoccupations et leurs suggestions pour comprendre au mieux le contexte et les enjeux spécifiques.

Organiser des ateliers participatifs pour définir collectivement la vision commune du projet, en impliquant les enseignants, les élèves, les parents et les autres parties prenantes.

Solliciter activement les partenaires externes, tels que les universités, les entreprises locales, ou les associations, pour enrichir la réflexion et bénéficier de leur expertise.

Déterminer des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis (SMART) qui guideront le projet tout au long de sa mise en œuvre.

De quoi s'agit-il ? https://www.pedagogie.ac-aix-marseille.fr/jcms/c_10701424/fr/fiche-outil-pose-d-objectifs/smart

Poser des objectifs SMART : https://www.pedagogie.ac-aix-marseille.fr/upload/docs/application/pdf/2019-05/criteres_de_qualite_des_objectifs_smart_.pdf

• Préciser le rôle et les fonctions du laboratoire d'innovation en tant qu'espace dédié à l'expérimentation et à la co-création pédagogique.

• Déterminer comment le laboratoire sera intégré à la vie de l'établissement et comment il soutiendra la communauté apprenante dans ses projets d'innovation.

Mettre en évidence les avantages et les bénéfices d'une communauté apprenante pour les enseignants, les élèves et l'institution éducative

Former une équipe composée d'experts pédagogiques, de spécialistes en innovation, et d'enseignants engagés dans le projet. Cette diversité de compétences permettra d'enrichir les réflexions et les approches.

Impliquer les partenaires externes, tels que des chercheurs, des entreprises, des acteurs du secteur éducatif, pour enrichir les projets d'innovation, apporter des ressources complémentaires et favoriser l'essaimage des bonnes pratiques.

Identifier et aménager un espace physique propice aux échanges, à la créativité et à l'expérimentation pédagogique. Ce lieu doit favoriser les rencontres informelles et les interactions entre les enseignants.

Évaluer les infrastructures technologiques disponibles au sein de l'atelier qui pourrait équiper le laboratoire d'innovation éducative.

Organiser des séances de sensibilisation, des formations et des ateliers pour initier les enseignants aux pratiques pédagogiques innovantes et favoriser l'adoption de méthodes actives d'enseignement.

Organiser des séances de brainstorming et de créativité pour imaginer les solutions innovantes et les actions concrètes à mettre en place.

Encourager les enseignants à proposer des idées audacieuses et à penser différemment les pratiques pédagogiques.

Intégrer les outils numériques et les méthodes actives dans la réflexion pour favoriser l'innovation.

Les étapes sont nombreuses !

Les communautés ont des cycles de vie - elles émergent, se développent et ont une durée de vie. Pour chaque phase du cycle de vie, il existe des stratégies spécifiques de conception, de facilitation et de soutien qui permettent d'atteindre les objectifs de la communauté et de la faire passer à l'étape suivante de son développement.

Inviter les membres à participer à ces étapes de construction d'une communauté ne peut qu'améliorer leur implication et leur engagement. En dessous de 20 membres, on peut les impliquer tous dans le processus de réflexion. Au-delà de 20, il est conseillé de créer un groupe qui travaillerait à la pré configuration de la communauté.

Les phases du cycle de vie comprennent :

Ø  Enquête : par le biais d'un processus d'exploration et d'enquête, identifier le public, l'objectif, les buts et la vision de la communauté.

Ø  Conception : Définir les activités, les technologies, processus de groupe et les rôles qui soutiendront les objectifs de la communauté.

Ø  Prototypage : Piloter la communauté avec un groupe sélectionné de parties prenantes clés afin d'obtenir leur engagement, tester les hypothèses, affiner la stratégie et établir un modèle de réussite.

Ø  Lancement : Faire connaître la communauté à un public plus large au cours d'une période, de manière à ce qu'elle devienne une réalité. sur une certaine période, de manière à susciter l'intérêt des nouveaux arrivants et à apporter des avantages immédiats.

Ø  Croissance : Engager les membres dans des activités d'apprentissage et de partage des connaissances en collaboration, des projets de groupe et des événements de réseautage qui créent un cycle croissant de participation et de contribution.

Ø  Soutien : Cultiver et évaluer les connaissances et les "produits" créés par la communauté afin d'élaborer de nouvelles stratégies, de nouveaux objectifs, de nouvelles activités, de nouveaux rôles, de nouvelles technologies et de nouveaux modèles pour l'avenir.

Les sections suivantes décrivent les questions spécifiques liées à la définition des "architectures sociales et techniques" appropriées pour une communauté donnée. En posant les questions auxquelles il faut répondre au début de chaque étape du cycle de vie, les animateurs de communautés peuvent appliquer les meilleures pratiques en matière de développement communautaire à leurs propres Communauté de Pratique (CdP). En plus de ces questions clés, un certain nombre d'activités normatives sont décrites et conduisent à des activités spécifiques. Il s'agit notamment des documents et des présentations qui peuvent être utilisés pour la communication, la planification et l'animation de la communauté elle-même.

Mettre en place des mécanismes de collecte de données quantitatives et qualitatives pour évaluer l'impact des actions entreprises et orienter les ajustements nécessaires.

Définir des indicateurs de suivi pertinents pour évaluer régulièrement les progrès réalisés, et permettre ainsi une évaluation périodique de l'avancement du projet par rapport aux objectifs fixés.

Pour analyser les causes profondes des éventuels problèmes ou échecs rencontrés et trouver des solutions adaptées.

Méthodologie : https://atelier-collaboratif.com/25-les-5-pourquoi.html

Pour visualiser les différentes parties prenantes, leurs rôles, leurs attentes et leurs intérêts. Cela permettra de mieux cibler les actions à mettre en place.

Pour définir de manière participative les objectifs du projet et les sous-objectifs à atteindre.

L'école universitaire de management en fait la description suivante ici : https://modules-iae.univ-lille.fr/M06/cours/co/ch1_01_etape1_07_arbre.html

Pour mettre en avant les réussites passées et les forces du collectif, et utiliser ces éléments positifs comme leviers pour construire la vision commune.

la démarche : https://attitude-concept.com/appreciative-inquiry-5-etapes-pour-changer-de-regard-et-aller-vers-lexcellence/

L'approche appréciative en pédagogie : https://cursus.edu/fr/12413/lapproche-appreciative-un-plus-pour-la-pedagogie

méthodologie : https://www.innovation-pedagogique.fr/article2228.html

Pour analyser les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'établissement en matière de développement professionnel et d'innovation éducative.

Cela permettra de mieux comprendre le contexte et d'identifier les leviers à activer.

Pour favoriser une démarche d'amélioration continue et d'adaptation du projet en fonction des résultats obtenus.

Méthodologie : https://www.etudes-et-analyses.com/blog/gestion-de-projet/roue-deming-definition-methode-exemple-27-12-2021.html

méthodologie : https://atelier-collaboratif.com/58-world-cafe.html